Архив

Archive for Май 2010

Эпизод 1. Риск менеджмент. Внутренние и внешние факторы.

С точки зрения стандарта ИСО 31000, а так же уровня  зрелости систем менеджмента, к внешнему контексту   при определении рисков деятельности целесообразно отнести :

— социальные, технические, экономические, экологические, политические, юридические, этические  культурные (STEEPLE), а так же ожидания заинтересованных лиц ( stakeholders) и действия конкурентов;

К внутреннему контексту организации относят :

—  уровень культуры организации, структуру системы менеджмента, бизнес процессы и стратегию по достижению целей и задач организации.

После появления стандарта ISO 31000 стало более очевидным, что понимание и интерпретация риска   более многогранна.

Ранее, в организациях, в большинстве своем, при упоминании слова риск  в бизнесе в первую очередь предполагались практики  превенции финансовых убытков: хеджирование, форварды, фьючерсы, опционы и другие инструменты финансовой инженерии были известны и употреблялись в больших компаниях. Принято считать, что в общей структуре рисков, в которых может себя идентифицировать компания, финансовые риски могут «весить» не более 25 %.  В «корзине рисков» уже реально  проявляются другие типы рисков, такие как этические,  экологические, стратегические, социальные,  юридические, а так же риски связанные с имиджем, квалификацией персонала, качеством продукции …  «Вес»  этих рисков варьируется по разному, для различных предприятий, организаций, учреждений.

 В качестве некоего примера попробуем разделить бизнес риски на четыре группы:

1. Финансовые риски: курсы валют, ставки по кредитам, цены на энергоносители …

2. Риски соответствия  законодательству (экология, трудовые отношения, безопасность),

спецификациям и стандартам, хорошим производственным практикам (GMP), отраслевым нормам, правилам …

3. Стратегические риски  на рынках в результате  действий конкурентов, изменения потребительского спроса, технологий, …

4. Оперативные риски, связанные с реализуемыми проектами, каналами сбыта, естественными факторами (изменение погоды, извержения вулканов …),  целостностью систем менеджмента предприятий, безопасность труда и бизнеса, инфраструктурой…

Другими словами  для того что бы идентифицировать риски конкретной организации и в последствии построить систему их управления, необходимо определить приоритетные  внешние и внутренние факторы существенные для конкретной организации и сравнить их с ее  ( организации) приоритетными оперативными и стратегическими целями бизнеса.

Понятно, что для мебельной фабрики и для института проектирования жилых зданий  факторы и ассоциированные риски будут разными. Однако они будут, и  только хорошая методика и подход способны максимально учесть контекст и окружение, в котором работает организации. Это позволит заложить  хороший фундамент в  вашу систему менеджмента рисков.

Реклама

Корректирующее действие ( КД) или коррекция? 7 шагов по улучшению.

Как добиться большей эффективности по исправлению недостатков в работе?
Часто приходится наблюдать, что в организациях часто путают КД и коррекцию.

Коррекция — это быстрое устранение дефекта, сбоя в работе. Например — 10 из ста заказов выполнены с задержкой. Коррекция- это когда агенту отдела поставки скажут, что он подвел компанию и снизят месячный бонус.

Корректирующее действие — это процесс по устранению причины (если возможно) возникновения дефектов, сбоев, несоответствий. Как каждый процесс — он имеет «вход » и «выход». Давайте проанализируем приведенный пример, что бы пройти этот процесс.

1. Вход — это фиксация и формулировка несоответствия/ проблемы.
Лучше это делать письменно в специальной форме в компьютере.

2. Согласование формулировки несоответствия и сроков его устранения у владельца процесса доставки, где обнаружена проблема.
Например: 10 % от общего количества заказов не выполнено в срок в текущем месяце. Показатель эффективности (KPI/КПЭ) процесса : поставка товаров только в срок. Т.е. 0% не в срок – показатель работы процесса.

3. Выяснение причины невыполнения заказа в срок.
В некоторых компаниях для этого используют технику 3(5)WHY, получившую популярность от ее простоты и эффективности. Техника заключается в необходимости найти ответ на 3-5 раз формулируемый вопрос, ПОЧЕМУ…
3.1 Вопрос: Прочему произошла задержка?
Ответ: Заказы выполнены в пятницу и не были, срок отгружены .
3.2 Вопрос: Почему заказы выполнены в пятницу?
Ответ: Агент был послан в командировку в четверг и не успел оформить накладные.
3.3. Вопрос: Почему …..?
Ответ: Плохо спланировали работу отдела продаж на текущий месяц.
3.4. Вопрос: Почему…..
Ответ: В начале месяца не был проведено совещание по планированию работы отдела доставки.

Ответ на четвертом этапе приблизил к причине несответствия. Можно задать вопрос в пятый и шестой и т. д.… раз. Все зависит от глубины анализа, который вы хотите произвести, для того, что бы причина была бы установлена.

4. Определение корректирующего действия или плана.
Например:
4.1.Откорректировать практику (процедуру) проведения производственных совещаний.
4.2. Ввести взаимозаменяемость сотрудников в отделе доставки.
5. Выполнение плана и регистрация результатов и даты фактического выполнения КД.
6. Анализ эффективности КД.
7. Выход процесса:
7.1. Закрытие несоответствия.
7.2. Ноль % опозданий в процессе поставки.

Мы раскрыли две техники производительного управленческого труда: семь этапов повышения эффективности КД и техника 5WHY для поиска причины проблемы. Уверены, это поможет при грамотном использовании.