Архив

Posts Tagged ‘менеджмент’

Стандарт BS 25999. Менеджмент непрерывностью бизнеса

Принятие решений в ситуации кризиса в бизнесе не простое дело. Если кризис явился следствием катастрофы , то вас  в первую очередь могут  тревожить совсем другие дела , чем ваш бизнес. Это может привести к тому, что ваш бизнес исчезнет, так как у вас может не остаться времени  на организацию мер по его спасению.
Если вы не подготовлены к таким ситуциям, как потеря основных фондов, пожар, наводнение, перебои в подаче электричества , потеря ключевых документов и баз данных, отказ компьютерной сети, болезнь ключевых сотрудников и др., ваш бизнес может умереть.
Статистика показывает, что 17% бизнес компаний пострадали от катастроф. Читать далее…

Реклама

Как потерять клиента

Я приехал на большую станцию техобслуживания для проверки сигнализации моего автомобиля. Можно было или ждать час, как условились заранее, или уехать и забрать авто позже. Книга была с собой и я остался. В течение получаса, у автомата по разливу кофе, узнал у офис-администратора, что днем ранее на станции отключили электричество, так что сервис не производился после обеда. Ок, сказал я себе, а не зайти ли к директору станции и поговорить о системах управления качеством сервиса, непрерывности бизнеса и вообще, подготовке станции к аварийным и не предвиденным ситуациям.
Читать далее…

Эпизод 4 . Уменьшение рисков

После этапов оценки контекстов, идентификации опасностей и оценки риска приступают к контролю рисков.

Что вообще можно сделать и какие основные направления имеют место?

  1. Если возможно, риск стараются избежать. Т.е. не производить то, что нельзя, не заниматься тем, что запрещено или «не копать там, где кабель…».
  2. Изменить (снизить)  вероятность  появления рисков, т.е. ввести контрольные механизмы. Например, выделить наушники для лиц, работающих в зонах повышенной шумности.
  3. Изменить (снизить) последствия рисков, т.е. поделиться с кем то рисками деятельности.  Например, хеджировать валютные риски или страховать возможные  потери от   пожара.
  4. Принять или  согласиться с теми рисками, которые есть. Т.е применять разного рода организационные, технические, технологические и др. меры управления и превенции риска. 
  5. Читать далее…

Постоянное улучшение систем менеджмента (СМ).

В рамках стандартов менеджмента качества, экологии, гигиены и безопасности труда в  системе управления можно минимально выделить четыре важных аспекта постоянного улучшения   ее качества :

  • Система
  • Ресурсы
  • Процессы
  • Продукты

 Давайте «по улучшаем» каждый из этих аспектов по очереди.

Система менеджмента — любая  прагматическая ревизия и изменение (пересмотр) стратегии, политики, процедур ( стандартов предприятия), инструкций, а так же методов и форм проведения анализа со стороны руководства, внутренних проверок ( аудитов) , корректирующих действий  с целью добиться большей результативности системы, может считаться улучшением в контексте ИСО стандартов.

 Ресурсы  

Здесь, прежде всего, нужно определить как происходит совершенствование и улучшение навыков, знаний  персонала- основного актива (assets) и ресурса предприятия. Уже наработаны и используются в практике менеджмента различные индикаторы (КПЭ) для  оценки подготовки, квалификации и уровня обучения работников. Эти КПЭ/KPI могут демонстрировать качество персонала формально, а не эмоционально.

Технологии и инфраструктура – это тоже ресурсы для улучшений.

 Процессы

Может  в организации уже «нарисовали» свои процессы бизнес циклов или  жизненных циклов продукта/услуги?? (Особенно чувствительный элемент системы  это процесс обратной связи с потребителем).

Любой переход от текстового описания к схематичному отображению процесса – это  улучшение. А в случае , если изменяются сами схемы процессов с целью «отрезать» этапы, не приносящие прибавочной стоимости – то, в моей терминологии, что супер  улучшение. Конечно, вы не найдете этого термина в стандартах, но можно представить какая последовательность изменений может применяться. Т.е. переход от оценки процесса на результативность  к его оценке на эффективность, судя по всему, находится на этапе схематизации.

 Продукты

Об улучшении продуктов сказано значительно больше, чем об улучшении СМ.  Понятно, что создание и запуск  нового продукта будет влиять на изменение систем управления и ее составляющих, или от обратного – изменение систем может привести к созданию нового продукта. Однако это случается не часто.

Улучшение продукта, наверняка, это изменение его характеристик, потребительских свойств, каналов продвижения.

Отлично, если менеджеры проведут бенчмаркинг или  самооценку бизнеса по действующим методикам. Это добавит «вес» в процесс постоянного (continues improvement)  улучшение систем.

Организация, которая не имеет политики и практики постоянного улучшения, не может полностью соответствовать требованиям ИСО стандартов систем менеджмента.

Эпизод 1. Риск менеджмент. Внутренние и внешние факторы.

С точки зрения стандарта ИСО 31000, а так же уровня  зрелости систем менеджмента, к внешнему контексту   при определении рисков деятельности целесообразно отнести :

— социальные, технические, экономические, экологические, политические, юридические, этические  культурные (STEEPLE), а так же ожидания заинтересованных лиц ( stakeholders) и действия конкурентов;

К внутреннему контексту организации относят :

—  уровень культуры организации, структуру системы менеджмента, бизнес процессы и стратегию по достижению целей и задач организации.

После появления стандарта ISO 31000 стало более очевидным, что понимание и интерпретация риска   более многогранна.

Ранее, в организациях, в большинстве своем, при упоминании слова риск  в бизнесе в первую очередь предполагались практики  превенции финансовых убытков: хеджирование, форварды, фьючерсы, опционы и другие инструменты финансовой инженерии были известны и употреблялись в больших компаниях. Принято считать, что в общей структуре рисков, в которых может себя идентифицировать компания, финансовые риски могут «весить» не более 25 %.  В «корзине рисков» уже реально  проявляются другие типы рисков, такие как этические,  экологические, стратегические, социальные,  юридические, а так же риски связанные с имиджем, квалификацией персонала, качеством продукции …  «Вес»  этих рисков варьируется по разному, для различных предприятий, организаций, учреждений.

 В качестве некоего примера попробуем разделить бизнес риски на четыре группы:

1. Финансовые риски: курсы валют, ставки по кредитам, цены на энергоносители …

2. Риски соответствия  законодательству (экология, трудовые отношения, безопасность),

спецификациям и стандартам, хорошим производственным практикам (GMP), отраслевым нормам, правилам …

3. Стратегические риски  на рынках в результате  действий конкурентов, изменения потребительского спроса, технологий, …

4. Оперативные риски, связанные с реализуемыми проектами, каналами сбыта, естественными факторами (изменение погоды, извержения вулканов …),  целостностью систем менеджмента предприятий, безопасность труда и бизнеса, инфраструктурой…

Другими словами  для того что бы идентифицировать риски конкретной организации и в последствии построить систему их управления, необходимо определить приоритетные  внешние и внутренние факторы существенные для конкретной организации и сравнить их с ее  ( организации) приоритетными оперативными и стратегическими целями бизнеса.

Понятно, что для мебельной фабрики и для института проектирования жилых зданий  факторы и ассоциированные риски будут разными. Однако они будут, и  только хорошая методика и подход способны максимально учесть контекст и окружение, в котором работает организации. Это позволит заложить  хороший фундамент в  вашу систему менеджмента рисков.

Корректирующее действие ( КД) или коррекция? 7 шагов по улучшению.

Как добиться большей эффективности по исправлению недостатков в работе?
Часто приходится наблюдать, что в организациях часто путают КД и коррекцию.

Коррекция — это быстрое устранение дефекта, сбоя в работе. Например — 10 из ста заказов выполнены с задержкой. Коррекция- это когда агенту отдела поставки скажут, что он подвел компанию и снизят месячный бонус.

Корректирующее действие — это процесс по устранению причины (если возможно) возникновения дефектов, сбоев, несоответствий. Как каждый процесс — он имеет «вход » и «выход». Давайте проанализируем приведенный пример, что бы пройти этот процесс.

1. Вход — это фиксация и формулировка несоответствия/ проблемы.
Лучше это делать письменно в специальной форме в компьютере.

2. Согласование формулировки несоответствия и сроков его устранения у владельца процесса доставки, где обнаружена проблема.
Например: 10 % от общего количества заказов не выполнено в срок в текущем месяце. Показатель эффективности (KPI/КПЭ) процесса : поставка товаров только в срок. Т.е. 0% не в срок – показатель работы процесса.

3. Выяснение причины невыполнения заказа в срок.
В некоторых компаниях для этого используют технику 3(5)WHY, получившую популярность от ее простоты и эффективности. Техника заключается в необходимости найти ответ на 3-5 раз формулируемый вопрос, ПОЧЕМУ…
3.1 Вопрос: Прочему произошла задержка?
Ответ: Заказы выполнены в пятницу и не были, срок отгружены .
3.2 Вопрос: Почему заказы выполнены в пятницу?
Ответ: Агент был послан в командировку в четверг и не успел оформить накладные.
3.3. Вопрос: Почему …..?
Ответ: Плохо спланировали работу отдела продаж на текущий месяц.
3.4. Вопрос: Почему…..
Ответ: В начале месяца не был проведено совещание по планированию работы отдела доставки.

Ответ на четвертом этапе приблизил к причине несответствия. Можно задать вопрос в пятый и шестой и т. д.… раз. Все зависит от глубины анализа, который вы хотите произвести, для того, что бы причина была бы установлена.

4. Определение корректирующего действия или плана.
Например:
4.1.Откорректировать практику (процедуру) проведения производственных совещаний.
4.2. Ввести взаимозаменяемость сотрудников в отделе доставки.
5. Выполнение плана и регистрация результатов и даты фактического выполнения КД.
6. Анализ эффективности КД.
7. Выход процесса:
7.1. Закрытие несоответствия.
7.2. Ноль % опозданий в процессе поставки.

Мы раскрыли две техники производительного управленческого труда: семь этапов повышения эффективности КД и техника 5WHY для поиска причины проблемы. Уверены, это поможет при грамотном использовании.

7 вопросов по улучшению. Анализируем системы менеджмента.

Анализ систем менеджмента со стороны руководства.
В некоторых компаниях к этому элементу системы менеджмента относятся как к необходимости соответствовать стандарту (ам) , а не как к инструменту управления организацией.
Для повышения эффективности совещание целесообразно ответить на несколько вопросов, присущих развитым организациям, где уровень культуры управления достаточно высок.

1.Применяется ли в организации управленческие циклы контроля и развития процессов?
Например проводятся ли еженедельные (производственные совещания), квартальные (маркетинг, инфраструктура, персонал…), годовые (годичный анализ показателей, инвестиционный проекты, новые продукты и т.д.) совещания.

2.Есть ли в повестке дня годовых совещаний вопросы анализа систем менеджмента (качества (СМК ИСО9001), экологии (СЭМ ИСО14001), безопасности труда (СМБТ OHSAS18001)). Иногда бывает, что анализ бизнеса происходит отдельно, а анализ систем менеджмента – отдельно.

3. Анализ руководства Системы Менеджмента это процесс? Если да, то:
• Какая информация является входом процесса анализа (смотри минимальный набор в стандартах);
• Какие решения принимаются в процессе анализа?
• Утверждается ли план по осуществлению решений совещания (action plan)?

4. Как готовятся материалы для совещания? (устная информация, письменные отчеты на «бумаге» или электронных носителях).

5. Определены ли и установлены КПЭ – ключевые показатели эффективности основных (core) и вспомогательных (support) процессов, работа которых предполагается анализировать на совещании? Если этих показателей нет, то трудно ожидать конкретных результатов от совещания.

6. Существуют ли в организации техники оценки рисков и как эти техники используются в процессе принятия решений по улучшению систем менеджмента, при внедрении новых продуктов и инвестиционных программ.

7. Кто готовит совещание по анализу систем менеджмента? Обладает ли знаниями этот сотрудник для того, что бы оперировать терминами : пригодность, адекватность и эффективность систем менеджмента; бизнес цели организации и их соразмерность целям систем менеджмента и их процессов.